[엠아이넥스트 칼럼] 상권활성화 계획, 지원 종료 뒤의 운영비까지 설계하라

상권활성화 계획을 펼치면 무엇을 만들고 어떤 행사를 열 것인지는 선명하다. 그런데 지원이 끝난 다음 달의 급여와 청소비, 예약 관리비를 누가 낼 것인지 묻는 순간 설명이 짧아진다. 개장과 행사에 필요한 돈은 계산했지만, 평범한 하루를 유지하는 비용은 남겨 둔 것이다. 사업의 마지막 해에 운영비 대책을 찾기 시작하면 이미 선택할 수 있는 범위가 좁아져 있다.

공동사업은 지원기간에만 작동해도 된다는 전제로 설계해서는 곤란하다. 그렇다고 모든 서비스를 유료화해 자립시키겠다는 선언도 해답이 되기 어렵다. 상권 전체에 필요한 공공적 기능과 이용자가 비용을 부담할 수 있는 서비스를 나누고, 각각의 재원과 책임을 구체적으로 연결해야 한다. 지속 가능성은 계획서 끝에 붙이는 다짐보다 매달의 수입과 지출에서 먼저 드러난다.

만드는 비용과 계속 쓰는 비용을 나눠라

첫 번째 과제는 사업 목록을 운영 단위로 다시 나누는 일이다. 공동배송, 고객쉼터, 체험 프로그램처럼 서비스별로 인건비, 임차료, 공공요금, 소모품, 수선비, 결제 비용을 적어야 한다. 시설을 설치하는 데 얼마가 드는지와 문을 열어 두는 데 얼마가 드는지는 서로 다른 질문이다. 무상으로 쓰는 공간과 상인의 자원봉사도 제공 조건이 바뀌면 비용이 발생할 수 있다.

월별 비용표에는 이용객이 없어도 나가는 고정비와 주문이나 참가자가 늘수록 발생하는 변동비를 구분하자. 성수기의 수입으로 비수기의 지출까지 감당할 수 있는지도 살펴야 한다. 장비 교체처럼 매달 지출하지 않는 항목은 빠뜨리기 쉽다. 당장 통장에서 빠져나가지 않는다는 이유로 비용을 없는 것으로 계산하면 시간이 지날수록 운영 여력이 줄어든다.

가령 공동배송 사업을 검토한다면 배송 건수만 목표로 삼을 일이 아니다. 상인이 상품을 모으는 시간, 주문 오류를 확인하는 사람, 배송 취소와 반품을 처리하는 과정까지 비용에 포함해야 한다. 이는 특정 상권의 실적이 아닌 운영 설계를 위한 가정이다. 서비스의 편익은 점포에 돌아가는데 숨은 업무가 일부 임원에게만 쌓이는 구조인지도 함께 점검할 필요가 있다.

예상 수입을 실제 들어올 돈과 구분하라

수입계획에서는 회비, 서비스 이용료, 공동상품 판매수입, 협력기관의 지원을 한 줄로 합치지 않는 편이 좋다. 누가 어떤 가치를 얻고 돈을 내는지, 언제 입금되는지, 중단될 가능성은 무엇인지가 다르기 때문이다. 판매액 전체가 운영재원으로 남는 것도 아니다. 상품 원가와 참여 점포 정산액을 제외한 뒤 공동조직에 남는 몫을 계산해야 한다.

2026년 11월 2일 확인한 현행 「전통시장 및 상점가 육성을 위한 특별법」 제65조는 상인회의 공동사업 등을 규정하고, 운영과 사업에 필요한 경비를 회원에게 징수할 수 있도록 한다. 정부와 지방자치단체의 사업비 지원은 예산의 범위에서 가능하도록 정하고 있다. 따라서 후속 지원을 확정된 수입처럼 놓고 계획을 맞추기보다 적용 조례와 조직의 규약, 해당 사업의 조건을 확인해야 한다.

계획을 검토할 때는 확보된 재원, 합의가 필요한 재원, 아직 기대에 머무는 재원을 구분하자. 회비를 올린다는 계획에는 부담 주체의 동의와 납부 가능성이 따라야 한다. 수익사업을 시작한다는 문장에는 실제 구매 수요와 운영 역량의 확인이 필요하다. 부족한 금액을 새 공모사업으로 채우겠다는 생각만으로는 지원 종료 뒤의 운영을 설명하기 어렵다.

수입이 예상보다 적을 때의 대응 순서도 미리 정할 필요가 있다. 공공적 필요가 큰 최소 서비스는 유지하되 이용이 적은 프로그램의 횟수나 운영시간을 조정하는 식이다. 다만 무엇을 줄일지는 매출만으로 결정할 수 없다. 안전, 고객 불편, 취약한 이용자의 접근성에 미치는 영향을 살피고 이용자와 상인에게 바뀌는 조건을 설명해야 한다.

정산 규칙과 중단 기준을 지원기간 안에 시험하라

돈을 마련하는 방법만큼 중요한 것은 돈을 다루는 규칙이다. 공동사업별 수입과 지출을 구분해 기록하고, 비용을 승인하는 사람과 정산을 확인하는 역할을 정해야 한다. 참여 점포에 얼마를 언제 지급하는지, 손실이 생기면 누가 어떤 절차로 결정하는지도 문서로 남길 필요가 있다. 공공지원 재원과 자체 재원의 사용 조건이 다르면 그 구분을 운영 기록에도 반영해야 한다.

책임은 상인회장의 이름 하나를 적는 것으로 충분하지 않다. 주문 접수와 고객 응대, 시설 점검, 지급 승인, 기록 보관을 실제 업무로 나누고 담당자가 바뀔 때 넘길 자료를 정하자. 담당자가 휴무이거나 교체돼도 업무가 이어지는지를 확인해야 한다. 통장 잔액을 아는 사람과 현장의 업무를 아는 사람이 서로 다른 정보를 가지고 있으면 문제 발견도 늦어진다.

지원기간 중에는 종료 이후의 비용구조를 가정해 작은 운영 실험을 해 볼 수 있다. 무료 참여자를 많이 모으는 데서 끝내지 말고 유료 이용 의향, 반복 이용, 건당 남는 금액과 담당자의 투입시간을 함께 살피는 방식이다. 예상 수입과 실제 수입의 차이가 어디서 생기는지 확인하고, 서비스 규모를 유지할지 조정할지 판단할 점검일을 정해야 한다.

상권활성화의 성과를 시설과 행사만으로 설명하면 사업의 끝이 준공과 정산에 머문다. 운영비까지 설계하면 질문은 그 다음으로 이어진다. 상인이 감당할 수 있는 부담인가, 고객이 계속 선택할 서비스인가, 공공이 맡아야 할 기능의 재원은 협의됐는가. 이 질문에 답할 수 있는 계획이야말로 지원 종료 뒤에도 공동사업을 이어갈 현실적인 출발점이다.

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참고·출처

• 국가법령정보센터 · 전통시장 및 상점가 육성을 위한 특별법 제65조(시행 2026.9.29.) (확인일 2026-11-02)

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